Innovationsführer 3M


Innovationskraft - Invented Here

Erst die Verbindung von technologischen Kompetenzen mit intimer Marktkenntnis und einer lebendigen, auf ständige Erneuerung ausgerichteten Unternehmenskultur schafft das Fundament für nachhaltige Innovationskraft. Der Multitechnologiekonzern 3M erreicht mit dieser Verbindung seit über 100 Jahren innovative Spitzenleistung.
Der vorliegende Beitrag beschreibt die Innovationsmechanik, die die Grundlage für das nachhaltige Wachstum des Unternehmens darstellt.

Die Strategie des „Erfinder-Unternehmens“ 3M erscheint auf den ersten Blick einfach: Innovation und Wachstum. Wie kaum ein anderes Unternehmen zeigen die weltweit 75.000 Mitarbeiter, wie diese Strategie erfolgreich umgesetzt wird und dem Erfinder von unzähligen Produkten in verschiedensten Märkten kontinuierliches Wachstum mit beeindruckenden Umsatzrenditen beschert.

Auf der Basis von 45 Technologieplattformen entwickeln die über 7.000 Forscher und Entwickler Jahr für Jahr zahlreiche neue Produkte und Dienstleistungen für die vielfältigsten Anwendungsbereiche. Das Produkt- und Dienstleistungsangebot des im Dow Jones notierten Unternehmens reicht von bekannten Marken im Bereich der Büro- und Haushaltsprodukte wie Post-It und Scotch, über Industrieanwendungen wie beispielsweise Hochleistungsklebstoffe und -schleifmittel bis hin zu zukunftsweisender Brennstoffzellentechnologie oder einem breiten Produktportfolio zur Effizienzsteigerung von erneuerbaren Energien. Die Produktvielfalt setzt sich fort in Gesundheitsmärkten, in denen 3M ein marktführendes Unternehmen ist, unter anderem durch hochinnovative Digitaltechnologie für Zahnärzte und Zahntechniker oder auch durch die Entwicklung von wegweisender Software für Krankenhäuser.


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Die Verbindung von Technologien

Während 3M in über 35 verschiedenen Märkten mit unterschiedlichsten Kundenanforderungen agiert, ist das Unternehmen gleichzeitig ein voll integrierter Technologiekonzern und kein Konglomerat von Einzelfirmen. Die Synergien, die sich über die verschiedenen Geschäftseinheiten hinweg ergeben, erklären sich aus dem breiten Fundament von 45 Technologieplattformen (Abbildung 1).

Abb. 1: Das Technologieportfolio von 3M
Abb. 1: Das Technologieportfolio von 3M 

Die Fähigkeit zur Verknüpfung dieser unterschiedlichsten technologischen Kompetenzen ist die Basis der Innovationskraft von 3M.

„Die Verbindung unterschiedlicher Technologien schafft eine Vielzahl von Innovationschancen. Voraussetzung dafür ist, dass das technologische Wissen allen Forschern und Entwicklern des Unternehmens zur Verfügung steht.“

Jeder Geschäftsbereich des Unternehmens kann das umfangreiche technologische Wissen des Konzerns nutzen. Sowohl die Ergebnisse der Grundlagenforschung aus den zentralen, geschäftsunabhängigen „Corporate Labs“, als auch jene der Entwicklungslabore der Geschäftseinheiten stehen allen Teilen des Konzerns zur Verfügung. Die in vielen Unternehmen zu beobachtende Abschottung des eigenen Wissens, das „Not-invented-here“-Syndrom (Katz & Allen, 1982), überwindet 3M durch eine Unternehmenskultur, die umfassende Vernetzung als einen zentralen Kulturwert versteht.

Zur Lösung von Kundenproblemen verbinden die Forscher von 3M immer wieder neue Technologien, deren Wissen in über 26.000 Patenten geschützt wird. Damit gehört 3M zu den zehn größten Patentanmeldern der Welt. Auf diese Weise entstehen Produkte wie ein Mini-Projektor im Westentaschenformat, in dem gleich sechs 3M-Technologien eingesetzt werden. Oder Spezialfolien für den neu gegründeten Geschäftsbereich „Erneuerbare Energien“. In ihnen schaffen erst die Verbindung von Klebstoff- und Folien-Know-How mit der Lichtmanagement-Kompetenz und der Basistechnologie der „Mikrostrukturierung“ Produkteigenschaften, die den Kunden entscheidenden innovativen Mehr-Nutzen bieten.

Die dezentrale Forschungsstruktur manifestiert sich in weltweit 35 Forschungszentren und stellt zwei wesentliche Aspekte des Innovationserfolges sicher. Sie gewährleistet zum einen, dass Laborkapazitäten genau dort auf der Welt vorhanden sind, wo relevante Kunden und Märkte sind. Zum anderen stellt dies sicher, dass weltweite Forschung genau dort stattfindet, wo bedeutsame Spitzentechnolologie-Cluster - und die damit verbundenen Experten - vorzufinden sind (Adner & Kapoor, 2010; Porter, 1998). So erfolgt beispielsweise ein Großteil der Forschung für die Automobilindustrie in Deutschland, da deutsche Automobilhersteller zu den weltweiten Innovationsführern gehören und Deutschlands Ingenieurwissenschaften die notwendigen Fachkräfte ausbilden.


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Erfolgreiche Innovationslogik

Zur Innovationslogik von 3M gehört es, Innovation sowohl technologisch als auch kundenzentriert voranzutreiben.

Abb. 2: Die Innovationslogik von 3M
Abb. 2: Die Innovationslogik von 3M 

Zahlreiche bahnbrechende Ideen für neue Produkte sind aus Technologiekonzepten entstanden, die 3M Forscher entwickelt haben. Diese „Basistechnologien“ werden dann für bestimmte Märkte, Kunden oder Anwendungslösungen weiterentwickelt (Abbildung 2). Technologiegetriebene Innovation, die Verbindung verschiedener Technologieplattformen sowie die Fähigkeit, Technologien und Kundenbedürfnisse miteinander zu verknüpfen sind es auch, die 3M den Zugang zu immer neuen Märkten ermöglichen.

So finden die Vliesstoffprodukte des Unternehmens ihren Einsatz zur Isolierung in Bekleidung genauso wie in der Automobilindustrie zur Geräuschreduzierung. Und selbst im Bereich der medizinischen Bandagen oder in den Scotch-Brite Haushaltsschwämmen stiften die immer wieder modifizierten Vliesstoff-Fasern wertvollen, innovativen Kundennutzen.

Die Triebkraft für kundenzentrierte Entwicklung im Sinne von Kunden-Nutzen-Innovationen sieht 3M in dem genauen Verständnis von heutigen und zukünftigen Kundenanforderungen. 3M nennt diese Anforderung „Voice of Customer“ oder „Voice of Market“. Diese Stimme des Kunden und der Märkte systematisch zu erfassen und für die Produktentwicklung zu nutzen ist eine Grundvoraussetzung für die Innovationskraft des Unternehmens. Und in Verbindung mit der Analyse grundlegender gesellschaftlicher und technologischer Trends die Basisrezeptur für die nachhaltige Sicherung der Innovationsleistung von 3M. Der kürzlich neu gegründete Geschäftsbereich „Renewable Energy Division“ ist ein Ergebnis dieser Zukunftsplanung.

„Unternehmen müssen Plattformen schaffen, auf denen Kunden und Forscher auch physisch zusammentreffen. Nur dann können bislang unartikulierte Kundenbedürfnisse erfasst und für Innovationen genutzt werden.“

Die Konsequenz dieser Ausrichtung zeigt sich in fünfzehn „Customer Technical Centern“ (CTC) weltweit. Diese Forschungszentren schaffen den Raum für das Zusammentreffen von Kunden, Forschern und Entwicklern. Alleine im „CTC“ der Deutschen Niederlassung nahe Düsseldorf werden mehrere tausend Kunden pro Jahr mit Produktinnovationen vertraut gemacht und erleben die technologischen Möglichkeiten der verschiedenen Forschungs- und Entwicklungslabore. Für 3M ist dies eine entscheidende Quelle, Kundenanforderungen zu erkennen und Impulse für die Produktentwicklung zu erhalten. Dabei geht es insbesondere in Business-to-Business Märkten darum, die Prozesse des Kunden im Detail zu verstehen und gemeinsam Effizienzpotenziale zu heben (Bettencourt & Ulwick, 2008; Kim & Mauborgne, 2004).

Für nachhaltige Innovationsführerschaft reichen aber kundenzentrierte und technologiegetriebene Innovationsansätze alleine nicht aus. Es ist notwendig, Innovation breiter zu betrachten. Daher tragen zwei weitere Dimensionen maßgeblich zur Innovationsleistung von 3M bei: Geschäftsmodell-Innovationen sowie das systematische Suchen nach zukunftsträchtigen Marktchancen.

Für 3M steht fest: die Bedeutung von Geschäftsmodellinnovationen wird im 21. Jahrhundert deutlich zunehmen (Johnson et al., 2008; Reichwald & Piller, 2009). So ist beispielsweise der Apple iPod weniger eine Produktinnovation als vielmehr eine beeindruckende Geschäftsmodellinnovation. Die dem iPod zu Grunde liegende MP3-Technologie war bereits lange im Markt verfügbar. Der außerordentliche Markterfolg resultierte im Wesentlichen aus der innovativen Kombination des iPods mit Apples Internetplattform iTunes. Das innovative Geschäftsmodell ermöglicht es Kunden, zu jeder Zeit und an jedem Ort der Welt ganz individualisiert Audio- bzw. Videodateien von einer fast grenzenlosen Mediathek herunterzuladen.

Konsequenterweise stellt sich 3M kontinuierlich mit neuen Geschäftsmodellen auf die Anforderungen der Zukunft ein. Beispielswiese wird das Produktspektrum um Dienstleistungen genau dort ergänzt, wo im Sinne eines Komplett-Systemangebotes neuer, alleinstellender Kundennutzen erreicht werden kann. So wird der zukunftsträchtige „Digital-out-of-home“ Markt neben den Hardwarekomponenten auch Beratung und Installationsservice umfassen. Dieses konsequente und kontinuierliche Hinterfragen etablierter Geschäftsmodelle sowie das Erfinden neuer Geschäftsmodelle ist essentiell für Innovationserfolg.

Über die eigene Erneuerungsfähigkeit innerhalb der Strukturen eines Großkonzerns hinaus ist für 3M entscheidend, auch externe, zukunftsweisende unternehmerische Ideen in die Innovationsstrategie zu integrieren.

Abb. 3: Zukünftige Innovationsfelder systematisch erschließen
Abb. 3: Zukünftige Innovationsfelder systematisch erschließen 

Eine eigens dafür geschaffene Organisation, die „New Ventures Division“ hat die Aufgabe, höchst innovative Unternehmungen und Zukunftstechnologien, insbesondere in den strategischen Bereichen Energie, Wasser, Architektur, Medien und Gesundheitswesen zu identifizieren und für 3M zu erschließen (Abbildung 3).

Das Betätigungsfeld von New Ventures umfasst jene Bereiche, die für 3M neuartig sind, die aber trotzdem eng verknüpft sind mit bedeutsamen globalen, gesellschaftlichen Megatrends.

Im Rahmen seiner „New Venture“ Aktivitäten ist 3M beispielsweise Lead-Investor der MAMA Sustainable Incubation AG mit Sitz in Berlin. MAMA gehört zu einer neuen Generation von Unternehmen; die Firma hält Ausschau nach den visionärsten „grünen“ Ideen und agiert als Inkubator für die vielversprechendsten Konzepte und Technologien zur Gestaltung einer nachhaltigen Zukunft. 3M begleitet und unterstützt im Rahmen von MAMA hochinnovative Geschäftsmodelle und Technologieansätze, ohne die jeweiligen Unternehmen in den Konzern zu integrieren. Durch den intensiven Dialog mit hoch engagierten Entrepreneuren entstehen fruchtbare Ideen, die die Basis für neue „Breakthrough-Innovationen“ sein können.


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Effektivität und Effizienz im Innovationsprozess

Prozesseffektivität und -effizienz sind ein wichtiger Bestandteil des 3M Innovationsmanagements, denn die Anzahl vielversprechender Ideen übersteigt oftmals die zur Verfügung stehenden Ressourcen. Dies erfordert ein aktives Management des Entwicklungsportfolios; hierbei werden Kriterien wie Marktgröße, Umsatzpotential, Marktzugang und technische Realisierbarkeit betrachtet. Ziel ist eine Ausgewogenheit des Entwicklungsportfolios durch eine klar definierte Balance, von risikoreicheren und risikoärmeren Projekten sowie von kurzen und langen Entwicklungszyklen.

Abb. 4: Effektivität & Effizienz im Innovationsprozess (F. Piller 2010)
Abb. 4: Effektivität & Effizienz im Innovationsprozess (F. Piller 2010) 

Die Messlatte zur ständigen Vitalisierung des Produktportfolios ist bei 3M anspruchsvoll. So sollen deutlich mehr als 30% des Umsatzes mit Produkten erwirtschaftet werden, die jünger sind als fünf Jahre. Gelingen kann dies nur, wenn der Nachschub an neuen Ideen nicht nachlässt, die Entwicklungszeiten ständig reduziert werden und die „Gold Nuggets“ unter den vielen Ideen im Innovationsprozess zuverlässig identifiziert werden können. Diese ständige Balance zwischen Effektivität und Effizienz meistert 3M durch cross funktionale Stage-Gate Reviews (Cooper, 2001), die nicht nur zukünftige Erfolgsparameter als Kriterien für das Weiterführen eines Entwicklungsprojektes heranzieht, sondern mittels Roadmapping eine ständige Verkürzung der „Time-to-Market“ sicherstellt.


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Entscheidend ist die Kultur

Die entscheidende Triebkraft der Innovationsfähigkeit sieht 3M allerdings im kulturell verankerten Neuerungsdrang aller Mitarbeiter (Ernst, 2003; Ernst & Kohn, 2007; Jaworski & Zurlino, 2007). Denn ohne diesen Innovationsdrang bleiben technologische und Prozesskompetenzen wertlos. Die systematische Vitalisierung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur hat die Geschichte des Unternehmens geprägt. Unternehmertugenden werden dabei nicht nur vom Management eingefordert, sondern nachhaltig unterstützt und gefördert. Zum Beispiel mit einem weltweit gültigen Führungsinstrument, das „mutige Entscheidungen“ und „aktive Innovationsorientierung“ als zwei von sechs Bewertungskriterien vorsieht, unabhängig von Unternehmensfunktion oder Hierarchiestufe.

„Erst eine innovationsfördernde Unternehmenskultur schafft den Nährboden für Neuerungsdrang. Eine Wirkung auf die Innovationskraft kann sie aber nur dann entfalten, wenn sie auch gelebt wird.“

Abb. 5: Der Wirkungsrahmen der 3M Innovationskultur
Abb. 5: Der Wirkungsrahmen der 3M Innovationskultur

Der für Innovation so wichtige Freiraum, der 3M in den letzten Jahrzehnten so viele erfolgreiche Innovationen beschert hat, fördert das Unternehmen durch die 15-Prozent-Regel, die Forschern erlaubt, an eigenen Innovationsideen zu arbeiten, ganz gleich, ob diese Idee in die offizielle Planung des Unternehmens passt. Entscheidend ist die Wirkung derartiger „Kultur-Signale“. Sie demonstrieren den Mitarbeitern die vom Unternehmen gewünschten Verhaltensweisen und Einstellungen. Die seit über 60 Jahren unverändert gültigen „McKnight“ Führungsprinzipien sind auch heute noch lebendige Garantie für Fehlertoleranz und Entfaltung. Und mit der Human Ressources Strategie des „Build on Strengths“ hat sich 3M ein klares Ziel gesetzt: Die Mitarbeiter des Unternehmens genau dort einzusetzen, wo sie ihre Stärken und Talente am besten entfalten können. Die Grundüberzeugung hierbei ist, dass Menschen, die in Ihrer Arbeitsumgebung ihre Stärken voll einsetzten können, mit Engagement und Freude ihren Aufgaben nachgehen und herausragende Leistungen erzielen werden.

Eine lebendige, innovationsfördernde Unternehmenskultur, die den Menschen mit einem hohen Maß an Wertschätzung und Respekt optimale Entfaltungschancen ermöglicht, ist die Voraussetzung für immanenten Neuerungsdrang und damit für nachhaltigen Innovationserfolg.


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Quellen

Adner, R., & Kapoor, R. (2010). Value creation in innovation ecosystems: How the structure
 of technological interdependence affects firm performance in new technology
 generations. in: Strategic Management Journal, 31(3), 306-333.
Bettencourt, L. A., & Ulwick, A. W. (2008). The Customer-Centered Innovation Map. in:
 Harvard Business Review, 86(5), 109-114.
Cooper, R. G. (2001). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to
 Launch
(3rd ed.). Cambridge, Mass.: Perseus.
Ernst, H. (2003). Unternehmenskultur und Innovationserfolg – Eine empirische Analyse. in:
 Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung(2), 23-44.
Ernst, H., & Kohn, S. (2007). Organisational Culture and Fuzzy Front End in New Product
 Development. in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Special Issue 2, 97-121
Jaworski, J., & Zurlino, F. (2007). Innovationskultur: Vom Leidensdruck zur Leidenschaft.
 Frankfurt/New York: Campus.
Johnson, M. W., Christensen, C. M., & Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business
 Model. in: Harvard Business Review, 86(12), 50-59.
Katz, R., & Allen, T. J. (1982). Investigating the Not Invented Here (NIH) svndrome: A look
 at the performance, tenure, and communication patterns of 50 R&D Project Groups.
 R&D Management, 12(1).
Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2004). Value Innovation. in: Harvard Business Review,
 82(7/8)
, 172-180.
Porter, M. E. (1998). Clusters and the Economics of Competition. in: Harvard Business
 Review, 76(6), 77-90.

Reichwald, R., & Piller, F. T. (2009). Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation,
 Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung
(2nd ed.). Wiesbaden: Gabler.


Autoren


Dr. Joerg Dederichs, Mitglied der Geschäftsleitung der 3M Deutschland und verantwortlich für das Health Care Business. Er ist Lehrbeauftragter für Innovationsmanagement an der Hochschule Niederrhein.

Dipl.-Kfm. Stephan Rahn, Abteilungsleiter Corporate Innovation Marketing, 3M Deutschland


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3M-Profiprodukte für Industrie und Handwerk
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